共創 分享 倍增 網上推廣、知識分享、線上系統

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獲得2021年最新網上推廣指南

公牛台 理念

公牛台有超過20年ERP軟件開發及網上市場推廣經驗。企業理念是共創、分享、倍增,目標是扶持更多企業成長。

由於疫情中全球商業模式急速轉變,公牛台按最新的虛擬商業模式,開發推出吸客倍增系統,令創業家可以低成本用到最新雲端系統,以加速數碼轉型。創業家更能專注業務發展,在疫情中業務能有力地倍增。

除開發新世代雲端應用系統,亦特別成立數碼轉型學堂,匯聚各方範疇的數碼轉型專家,為創業家傳授最新最實用的數碼轉型技巧,為創業家創造一片天空。

「康牛屋」生活百貨是公牛台的網上推廣平台,為批發商或分銷商安排上架、直播、及社交媒體推廣等服務。

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吸客倍增

吸客倍增系統

數碼轉型

吸客倍增系統

數碼轉型

一個結合數位科技與既存營運模式的過程,從營運流程、價值主張、顧客體驗、數位文化、到徹底轉型,成為一個極為靈敏,以顧客的價值與體驗為核心,且不斷更新、持續轉型的組織。

數碼轉型每一個產業所放的重心以及順序都不盡相同,在極少與顧客互動的產業中,組織可能會先轉型營運流程的層面,透過結合數位科技簡化組織的管理以及部門與部門間的業務,導入新科技讓工程流程變得更有效率等。

數碼轉型在其他產業中,如金融、觀光、媒體等,組織可能把重心放在價值主張,從根本層面的探討所提供的產品與服務,如媒體業的公司就會問出「我們是一個販售財經期刊的公司?還是一個提供顧客充足資訊與解析,讓顧客更好的洞悉市場生態,並做更理性且智慧的選擇的企業?」如果答案是後者,業者可能就會將更多的重心放在傳遞(Delivery)與顧客體驗的層面上。

在數位領域中更成熟的組織,不僅轉型了其營運流程以及價值主張; 成為極為靈敏且以顧客體驗為核心的企業,數位成熟的組織更是建立了一整個數位生態,並從能力、文化、與整個生態系統上驅動轉型,成為一個不斷去挑戰、測試、並且極為靈敏的轉型組織。

數碼轉型而如麥肯錫、IBM 等組織常提起的數位再造(Digital Reinvention)則是一個組織核心價值的根本轉化。也是我們前面所提到的,從根本層面探討目前提供的產品與服務,並重新定義價值主張。 OOSGA,我們定義再造為轉型的其中一個階段,在此階段,組織必須要徹底審視 &洞悉顧客旅程,並定義出需要被優化或是新增的環節點,再建立明確的策略以最有效的執行。

的五大層面

 

在我們的經驗當中,組織在發展數位轉型時,背後有五大層面必須要同時兼顧方能最大化成功的機率,以及所創造的影響,它分別為組織與文化、人才與能力、數據生態系統管理、科技與工具、以及策略的規劃與執行。

 

正如我們前面所提,數位轉型是一個以顧客的價值與體驗為核心所發展的過程,而這也是為何,在這五大層面中,科技與工具並非是我們第一個所提出的。一項研究更是發現70%的數位轉型項目往往是以失敗告終,這當中的失敗原因往往是因為組織文化並沒有與策略同調,所以不論多少科技與工具被帶進了組織中,其效益仍取決於整個組織的採納以及應用度等。

1. 組織與文化 Organization and Culture

彼得杜拉克曾經說過:「文化把策略當早餐吃」,而這在發展數位轉型當中尤其如此,畢竟導入科技以及驅動數位能力的過程中,時常會遇到部門整合、抑或是需要大規模的教育訓練、整個部門的re-skilling、有時甚至是組織整體運營模式的轉變。而在如此的變化之下,時常企業會忽於照顧文化層面的發展,而使得整體數位項目失敗。一份凱捷諮詢所做的調查更是發現組織文化被多數企業認為是推進組織數位轉型的最大限制因素。

 自動吸客系統

 

BCG 一次針對40家企業所做的研究更是發現,企業是否投資在文化培養上,對於數位轉型的成功與否有非常明顯的影響。其中,積極培養數位文化的企業在轉型成功的比例為 90%,而疏於培養文化的企業成功比例僅有17%。

 網上引流系統

這些數據都進一步的體現了文化之於轉型項目的重要性,然而所謂的組織文化的意思又是什麼? 其實,用最簡單的方式來說就是「組織內部成員的行為模式」,譬如決策是如何擬定的、不同的階層與部門是如何溝通、不同成員們努力的動機為何、同時還有錯誤是如何被處分而成功是如何被獎勵等等。

 

那麼,什麼樣的組織文化是欲推進數位進程的企業必須要培養的? 在分析了上百個數位轉型案例後,我們發現有四個最為主要的文化要素,其分別為水平且垂直的無摩擦溝通、跨部門的資源共享與合作、勇於實驗以及測試的精神、最後還有以用戶或是客戶為中心發展的設計思維。

 網上引流系統

水平與垂直的無摩擦溝通,水平指的是跨團隊或是跨部門的關係,而垂直指的則是上層與下層之間的關係。 通常在數位成熟度較高的企業中,我們時常觀察到的就是在跨部門溝通(Cross Function Communication) 的情況遠比平均企業來的更為頻繁,而這些跨部門傳遞的資訊也通常是受到部門所歡迎的,被認為是一個能夠讓自己工作做 得更好的方法,而非被感知為額外工作量的增加。

 

而垂直的溝通同理,在數位成熟度較高的企業中,上與下的溝通往往不是單向,而是雙方都非常積極地給予回饋。 橋水避險基金即是如此模式的最為顯著的一個案例,在橋水,即便是一個剛加入組織的新人都能對 CEO 會議上的表現做評分,並在公開的平台上實名的指出 CEO 哪裡做的好,以及哪裡待改進。 CEO Ray Dalio 更是認為如此極度透明且演算法驅動的溝通與決策流程將會成為許多領先企業的常態。

銷售轉型|東南亞製造商

在銷售模式數位化後,Sales Cycle不僅減少了24%,團隊生產力也大幅提升。

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社群分析|台灣消費品品牌

24週的專案結束後,該消費品品牌的社群互動不僅增加了353%,被動的有機成長更是增加了5.8倍。

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自動吸客系統

跨部門的資源共享與合作,如同前面所提的水平溝通,但不單純只是組織內跨部門的資訊傳遞,而是更進一步地促進不同部門之間的資源共享以及實際合作。 這同樣的也有許多體現模式,譬如 R&D 與直面客戶的單位合作即能增加研發的準確性、BU IT 間的合作則是能增加策略擬定的可執行性、而行銷與銷售間的合作以及資源(譬如數據、工具、以及人才)共享更是能大幅的提高行銷效益。 而如何做到這一塊,我們於行銷卓越的報告中也詳述了策略以及方法。

 自動吸客系統

勇於實驗以及測試的精神,這裡所指的測試有許多體現方式,譬如在 NPD 上,現在許多數位原生的團隊皆是以 MVP 的模式在推出產品,也就是先開發出可用的雛形,以測試市場對於產品的熱度為何、回饋為何,最後在序列性的推出更多功能,以豐富整個產品。 如此做法能讓產品團隊能夠以低成本的方式快速的測試市場的狀況,並將這些實際回饋帶回產品開發的流程當中。

 

而在行銷上,實驗與測試的精神更為重要,想像以往在做電視廣告或是戶外廣告時, 每一種渠道都是高成本、耗時長、無法追蹤、且難以取得回饋。 然而現在,在數位渠道上做行銷,每一個元素都能夠做測試,而團隊更是能夠完整的追蹤不同方法的效 益。 Booking.com 將所謂的實驗文化做到了極致,在他們的官網上,幾乎無時無刻都有超過一千筆測試在進行,Lukas VermeerBooking Director of Experimentation 更是認為,他們組織全面的測試模式,更是近一步地讓 Booking.com 成功的增加了不同成員間的信任,也讓 Booking 即便在機器學習等技術不如 Google, Facebook, 抑或是微軟成熟,但仍然創下了非常優異的成績。

 

 

一個結合數位科技與既存營運模式的過程,從營運流程、價值主張、顧客體驗、數位文化、到徹底轉型,成為一個極為靈敏,以顧客的價值與體驗為核心,且不斷更新、持續轉型的組織。

每一個產業所放的重心以及順序都不盡相同,在極少與顧客互動的產業中,組織可能會先轉型營運流程的層面,透過結合數位科技簡化組織的管理以及部門與部門間的業務,導入新科技讓工程流程變得更有效率等。

在其他產業中,如金融、觀光、媒體等,組織可能把重心放在價值主張,從根本層面的探討所提供的產品與服務,如媒體業的公司就會問出「我們是一個販售財經期刊的公司?還是一個提供顧客充足資訊與解析,讓顧客更好的洞悉市場生態,並做更理性且智慧的選擇的企業?」如果答案是後者,業者可能就會將更多的重心放在傳遞(Delivery)與顧客體驗的層面上。

在數位領域中更成熟的組織,不僅轉型了其營運流程以及價值主張; 成為極為靈敏且以顧客體驗為核心的企業,數位成熟的組織更是建立了一整個數位生態,並從能力、文化、與整個生態系統上驅動轉型,成為一個不斷去挑戰、測試、並且極為靈敏的轉型組織。

而如麥肯錫、IBM 等組織常提起的數位再造(Digital Reinvention)則是一個組織核心價值的根本轉化。也是我們前面所提到的,從根本層面探討目前提供的產品與服務,並重新定義價值主張。 OOSGA,我們定義再造為轉型的其中一個階段,在此階段,組織必須要徹底審視 &洞悉顧客旅程,並定義出需要被優化或是新增的環節點,再建立明確的策略以最有效的執行。

數位轉型的五大層面

 

在我們的經驗當中,組織在發展數位轉型時,背後有五大層面必須要同時兼顧方能最大化成功的機率,以及所創造的影響,它分別為組織與文化、人才與能力、數據生態系統管理、科技與工具、以及策略的規劃與執行。

 

正如我們前面所提,數位轉型是一個以顧客的價值與體驗為核心所發展的過程,而這也是為何,在這五大層面中,科技與工具並非是我們第一個所提出的。一項研究更是發現70%的數位轉型項目往往是以失敗告終,這當中的失敗原因往往是因為組織文化並沒有與策略同調,所以不論多少科技與工具被帶進了組織中,其效益仍取決於整個組織的採納以及應用度等。

1. 組織與文化 Organization and Culture

彼得杜拉克曾經說過:「文化把策略當早餐吃」,而這在發展數位轉型當中尤其如此,畢竟導入科技以及驅動數位能力的過程中,時常會遇到部門整合、抑或是需要大規模的教育訓練、整個部門的re-skilling、有時甚至是組織整體運營模式的轉變。而在如此的變化之下,時常企業會忽於照顧文化層面的發展,而使得整體數位項目失敗。一份凱捷諮詢所做的調查更是發現組織文化被多數企業認為是推進組織數位轉型的最大限制因素。

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BCG 一次針對40家企業所做的研究更是發現,企業是否投資在文化培養上,對於數位轉型的成功與否有非常明顯的影響。其中,積極培養數位文化的企業在轉型成功的比例為 90%,而疏於培養文化的企業成功比例僅有17%。

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這些數據都進一步的體現了文化之於轉型項目的重要性,然而所謂的組織文化的意思又是什麼? 其實,用最簡單的方式來說就是「組織內部成員的行為模式」,譬如決策是如何擬定的、不同的階層與部門是如何溝通、不同成員們努力的動機為何、同時還有錯誤是如何被處分而成功是如何被獎勵等等。

 

那麼,什麼樣的組織文化是欲推進數位進程的企業必須要培養的? 在分析了上百個數位轉型案例後,我們發現有四個最為主要的文化要素,其分別為水平且垂直的無摩擦溝通、跨部門的資源共享與合作、勇於實驗以及測試的精神、最後還有以用戶或是客戶為中心發展的設計思維。

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水平與垂直的無摩擦溝通,水平指的是跨團隊或是跨部門的關係,而垂直指的則是上層與下層之間的關係。 通常在數位成熟度較高的企業中,我們時常觀察到的就是在跨部門溝通(Cross Function Communication) 的情況遠比平均企業來的更為頻繁,而這些跨部門傳遞的資訊也通常是受到部門所歡迎的,被認為是一個能夠讓自己工作做 得更好的方法,而非被感知為額外工作量的增加。

 

而垂直的溝通同理,在數位成熟度較高的企業中,上與下的溝通往往不是單向,而是雙方都非常積極地給予回饋。 橋水避險基金即是如此模式的最為顯著的一個案例,在橋水,即便是一個剛加入組織的新人都能對 CEO 會議上的表現做評分,並在公開的平台上實名的指出 CEO 哪裡做的好,以及哪裡待改進。 CEO Ray Dalio 更是認為如此極度透明且演算法驅動的溝通與決策流程將會成為許多領先企業的常態。

銷售轉型|東南亞製造商

在銷售模式數位化後,Sales Cycle不僅減少了24%,團隊生產力也大幅提升。

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社群分析|台灣消費品品牌

24週的專案結束後,該消費品品牌的社群互動不僅增加了353%,被動的有機成長更是增加了5.8倍。

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勇於實驗以及測試的精神,這裡所指的測試有許多體現方式,譬如在 NPD 上,現在許多數位原生的團隊皆是以 MVP 的模式在推出產品,也就是先開發出可用的雛形,以測試市場對於產品的熱度為何、回饋為何,最後在序列性的推出更多功能,以豐富整個產品。 如此做法能讓產品團隊能夠以低成本的方式快速的測試市場的狀況,並將這些實際回饋帶回產品開發的流程當中。

 

而在行銷上,實驗與測試的精神更為重要,想像以往在做電視廣告或是戶外廣告時, 每一種渠道都是高成本、耗時長、無法追蹤、且難以取得回饋。 然而現在,在數位渠道上做行銷,每一個元素都能夠做測試,而團隊更是能夠完整的追蹤不同方法的效 益。 Booking.com 將所謂的實驗文化做到了極致,在他們的官網上,幾乎無時無刻都有超過一千筆測試在進行,Lukas VermeerBooking Director of Experimentation 更是認為,他們組織全面的測試模式,更是近一步地讓 Booking.com 成功的增加了不同成員間的信任,也讓 Booking 即便在機器學習等技術不如 Google, Facebook, 抑或是微軟成熟,但仍然創下了非常優異的成績。

 

以用戶或是客戶為中心發展的設計思維,設計思維,也就是從用戶或是消費者的角度出發去設計的思考框架,是一種於 1960 年且廣泛應用在設計界的工具,所謂的 HCD (Human Centered Design)也是設計思維的一種體現方式。 然而,這所謂的設計思維在行銷與銷售、在產品開發、以及在服務運營等,都能夠應用設計思維,為消費者用戶創造一個高體驗的顧客旅程。

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而正如我們所提,數位轉型是一種以顧客價值與體驗為核心所發展的過程,那麼設計思維即是協助組織更好地做到這點的思考框架。在 UberEATS,他們位於紐約以及矽谷的設計師,為了要能夠更好的從用戶的角度出發,更是會實際旅行到倫敦、泰國、 或是台灣等他們 UberEATS 用戶所在的地方,並以當地人的方式生活,沉浸在用戶的實際的環境與體驗當中,以思考設計該如何優化。

 2. 人才與能力 Talent and Capability

在推進數位轉型的進程時,組織能力與所前進的方向時常不成正比,而這樣子的狀況也就直接導致了整個數位項目無法創造所預期的效益。 當在討論人才與能力時,我們可以進一步的細分為兩個層面:硬實力與軟實力。 

 硬實力,指的就是那些能夠被測試的實力,譬如語言、技術、以及使用某些工具的能力等。 在這個全球化的競爭、技術頻頻進步、且新科技不斷浮出水面的現在,硬實力的培養對於組織來說至關重要,然而產業中,這些技能在供需上的鴻溝卻是非常龐大的。 以這十年間為例,雲端技術的高速發展已經讓雲端人才的身價不斷竄升,在 2020 取得雲端技術(人才)的平均成本更是高於一個軟體工程師,然而以 AWS 為 例,成為一個 AWS certified solution architect 平均卻僅需要 6~24 個月,相較於軟體工程師少了好多年,卻是全球最高薪的工作之一。 

 而在數據分析上更是如此,不論是數據處理(Process)、治理(Governance)、大數據分析、還是連結數據分析與商業應用的能力,數據人才與能力的缺乏更是嚴重的影響到了許多企業數位轉型的進程,拉大了領先企業與一般企業的距離。 於一次麥肯錫所做的調查中,43%的業者表示數據分析是他們最為嚴重的技能鴻溝,為所有技能鴻溝當中的第一名。